経営ビジョン・経営目標の達成に向けたアクションプランの策定・実行

コロナ禍の今だからこそ見直そう!環境の変化に適応できる強い組織づくり

2021年6月14日

 

このたびのコロナ禍により経営環境は劇的な変容を遂げました。
「これからは今までと同じ経営では立ち行かない」という危機感は持っていても、具体的に何をどう変えていけばよいのかを見出せない、という経営者の悩みをよく耳にします。
本コラムでは、コロナ禍こそ、今までの会社の在り方を見直す機会と捉え、ウィズ/アフターコロナに向けた“強い組織づくり”の進め方についてお話しいたします。

 

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経営ビジョン・経営目標の達成に向けたアクションプランの策定・実行

 

これまで、以下のプロセスを経て来ました。

✔経営環境分析
✔新しい経営ビジョン・経営目標を再設定
✔組織の役割・機能を再定義、責任範囲の明確化

 

今回はアクションプランの策定・実行についてお話します。

なお、ここでは経営ビジョン・経営目標、組織別の目標(組織目標)、アクションプランを次のような意味で定義します。

 

 

 

また、会社が持続的に事業活動をするには収益を確保する必要があります。

この点を踏まえれば、経営計画の基本的なアクションプラン(行動計画)は、
①売上高の増加
②費用の抑制
の2つに大別でき、機能部門が担うべき主活動は次の通りになります。

会社が事業活動をするということは、会社が提供する価値を、対価として獲得することが大前提です。

その責任部門が営業部門となります。一方で、今の売上高を確保するため、さらに将来の売上高を確保するための支援が主活動となります。結果的にすべての部門で費用対効果を意識することが必要不可欠となります。

管理部門や研究・開発部門は、価値を生み出し続けることができなければ単なるコストセンターであり、最悪、アウトソーシングといった決断を迫られるケースもあります。

ここからは、具体的にアクションプランの策定についてみていきます。

 

アクションプラン(行動計画)

アクションプランのポイントは、「日々の活動をいかに経営数値と関連付け、一人ひとりが明日から、具体的にどのような行動をすればよいか、認識できる」、「その行動を評価できる」という点に尽きます。

「売上目標を必達する」、はアクションプランになりうるでしょうか?

ベテランは、経験的に売上目標を達成するための活動をイメージできるかもしれませんが、新人の場合、「そのためにどうすればいいのか?」という疑問が生じるはずです。それをきちんと表現すると、次のようになります。

<アクションプラン>
①営業担当者は、取引先の調達責任者と定期的に面談し、翌月の注文を確認する
②営業担当者は、取引先の次年度予算立案時に、次年度の需要予測や供給スケジュールなどの情報交換を行う
③営業担当者は、既存取引先に対し企画提案を行う
④営業担当者は、新規開拓先をリスト化し、ターゲット先に企画提案を行う

<評価指標>
①②:売上実績
③④:ターゲット先に対し3ヶ月に1回以上提案する

 

結論として、「売上目標を必達する」という表現は組織目標であるため、①~④の表現の方が行動計画に落と込めているといえます。また、①②は既存顧客へのアプローチ、③④は新規の取引のためのアプローチということから、次の通りに分類しても良いかもしれません(図表A)。

中項目まで設定すれば、経験値や熟練度に応じた担当者が各々のアクションプランを設定できる自由度があってもよいと考えます。

 

【図表A 組織目標からアクションプランへの落とし込み(例)】

 

評価指標

組織目標をきちんとブレークダウンした個人のアクションプランは、組織の成果に紐付き、さらに会社の成果にも紐付いています。目標に対する個人の貢献度を評価することも可能になります。そのために必要となるが評価指標であり、アクションプラン(行動計画)を評価する物差しになります。評価指標は、アクションプランの進捗管理の指標となるものです

先述した図表Aの場合、組織のアクションプラン(中項目)の「新規の取引を獲得する」は、組織の評価としては「新規の取引に対する売上実績」となりますが、個人の評価は、新規の取引に向けた企画提案活動を間接的な評価指標としました。新規取引の難易度は高いが、新規開拓は中長期的な課題であり、取り組むべき活動と想定したためです。活動の難易度や重要度に応じて、評価のウェイトをつけるのもよいと考えます。例えば、次の通りです。

売上計画の達成 : 新規売上の獲得 : 新規獲得の提案活動 =5:3:2

 

実行と管理

アクションプランを策定しても実行しなければ絵に描いた餅でしかありません。

組織目標が組織・個人のアクションプランに落とし込まれていますので、進捗状況を定期的に確認することが必要です。3ヶ月程度を目安に進捗管理をすることが望ましいです。担当者は組織目標に照らし合わせ、自らの実績をきちんと報告します。

アクションプランの良し悪しを見極めるためにも定めた取組みを徹底することが重要となります。過去に成果がでなかった取組みも、環境変化によってその取組みが適合することもあります。管理者は個人の実績のみに気を配るだけでなく、アクションプランの合理性・整合性を見極め、時にはアクションプランの修正を考える必要があります。

 

まとめ

経営目標から組織目標に、組織目標から個人のアクションプラン(行動計画)に落とし込むということは、一人ひとりの行動が、会社の目標にどのように貢献しているのかが明確になる、ということです。賢明な皆様はお気づきかもしれませんが、目標⇒役割⇒行動、評価指標が揃うことは、人事評価制度のベースができることになります。それはまた別の機会とさせていただきます。

 

中小企業診断士前田節(まえだ とも)

株式会社ジャストコンサルティング 代表取締役。
中小企業支援をメインとした経営コンサルティング会社「株式会社ジャストコンサルティング」を2014年設立。コンサルタント12名を率い、専門性とチームワークを活かした実行型支援を行っている。

» 会社URL   https://www.just-c.net
» Facebook https://www.facebook.com/JustConsulting.buntbrain

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